0
Estado actual del sistema de ingresosCRÍTICO
NRR
94%
Objetivo: 115% · Gap: 21pp
CRÍTICO
Churn temprano (mes 4-6)
22%
Benchmark SaaS B2B: <8%
CRÍTICO
Win rate SQL
16%
Hace 6 meses: 25% · −9pp
ALERTA
Forecast accuracy Q1
±38%
Real: €290K vs. €380K forecast
ALERTA
CAC Payback
18 m
Hace 12 meses: 11 meses
CRÍTICO
GRR
87%
Benchmark healthy: >90%
ALERTA
Crecimiento ARR YoY
28%
Hace 12 meses: 52% · en caída
OK
ARR total
€1,2M
Base existente: 180 cuentas
El sistema de ingresos tiene tres restricciones simultáneas con una raíz común
El CEO pide "más pipeline". Diagnóstico real: el pipeline management está roto antes de llegar a propuesta (win rate cayó 9pp en 6 meses), el proceso de onboarding falla creando churn temprano del 22%, y la capa de Governance es inexistente (forecast ±38%, sin RevOps dedicado, sin decisiones escritas). Añadir SDRs o cambiar CRM ahora sería actividad sin palanca. La restricción real es la ausencia de fundamentals en el proceso de ventas y onboarding, sostenida por la falta de Governance que impide detectarlo y corregirlo.
1
Quick Triage — ¿Dónde actuar primero?
Principio "Fix Pipeline Management First": La petición inicial es "más pipeline". Antes de generar más, hay que verificar que el pipeline existente se cierra. Con win rate al 16% (vs. 25% hace 6 meses), la respuesta es clara: el sistema de cierre está roto. Más pipeline en un proceso roto = más desperdicio.
PIPELINE MGMT
Win rate 16% ↓9pp
Deals paran en propuesta
Deals paran en propuesta
→
CUSTOMER SUCCESS
Churn mes 4-6: 22%
NRR 94% vs objetivo 115%
NRR 94% vs objetivo 115%
→
INBOUND
Diagnosticar después
de fix pipeline
de fix pipeline
→
OUTBOUND
SDRs: diagnosticar
tras fundamentals
tras fundamentals
| Síntoma descrito | Diagnóstico inicial | Restricción real | Capa |
|---|---|---|---|
| "Necesitamos más pipeline" | Top-of-funnel insuficiente | Pipeline management roto: deals paran antes de propuesta por falta de multi-threading | Enablement |
| "Los SDRs no generan reuniones" | SDRs sin habilidades | ICP no definido → targeting difuso → tasa de respuesta baja independiente de habilidad | Governance |
| "Necesitamos un CRM nuevo" | Herramienta inadecuada | HubSpot sin stage exit criteria, sin datos estructurados → el problema es de proceso, no de plataforma | Enablement |
| "Los clientes se van antes de 6 meses" | CS team sin recursos | ICP erróneo o proceso de onboarding no lleva a TTV (Time-to-Value) en semanas 1-8 | Value Loop |
| "Marketing no genera pipeline de calidad" | Equipo de Marketing | Sin ICP compartido, sin SAL rate tracking, sin feedback loop de win/loss → Marketing optimiza al vacío | Enablement |
| "Los deals se paran antes de propuesta" | AEs sin habilidades de closing | Sin stage exit criteria ni requisito de economic buyer contact antes de propuesta; proceso no validado en CRM | CRÍTICO |
2
Diagnóstico IFA — Information · Focus · ActionI
Information
ROTA
- No existen stage exit criteria en HubSpot → los stages son etiquetas sin significado
- Forecast basado en intuición del CEO → ±38% de error en Q1
- No se registran razones de pérdida/abandono → sin patrón en 60 días
- Sin data spine: Marketing, Sales y CS ven métricas diferentes en Google Sheets desconectados
- ICP no definido por escrito → segmentación inconsistente entre SDRs y AEs
F
Focus
ROTA
- La reunión semanal de ventas dura 90 min y termina sin decisiones escritas
- Sin DACI formal para decisiones recurrentes → ownership difuso de pipeline y churn
- Sin WIP limits en iniciativas → el CEO gestiona dashboards + producto + decisiones GTM
- Sin RevOps dedicado → nadie es dueño del sistema de ingresos
- Sin stop-rules en iniciativas → nada se cancela, todo se acumula
A
Action
PARCIAL
- Los AEs ejecutan actividad (envían propuestas) pero sin proceso estructurado
- Cuando algo funciona no se codifica en playbook → el conocimiento es individual
- Upsells ocurren de forma reactiva → no hay proceso de expansión replicable
- CS actúa (responde incidencias) pero sin KPIs proactivos de expansión o health scoring
Secuencia de fix IFA para NovaSuite: Information está rota → Fix primero (stage exit criteria, ICP escrito, shared dashboard). Focus está rota → Fix en paralelo (daily standup pipeline, DACI, contratar RevOps). Action mejorará sola cuando I y F funcionen: actualmente la acción existe pero es ciega.
3
Seis Etapas de Verificación1
PURPOSE
Pasa
El goal está claro: crecer ARR con NRR >110%. El CEO y el equipo alinean en que el problema existe. Hay urgencia compartida. No hay ambigüedad sobre el objetivo macro.
2
DEMAND
Parcial
Existe demanda real en el sector (estudios de arquitectura aún usan Excel/Notion). Pero sin ICP definido por escrito, los SDRs prospectan segmentos heterogéneos. La hipótesis de ICP es válida pero no está validada ni documentada. Riesgo medio: el churn temprano del 22% sugiere que parte del pipeline actual no es ICP.
3
CAPABILITY
Falla — Crítico
CS sin herramienta dedicada (Notion+Slack para 180 cuentas con 2 CSMs), sin health scoring, sin proceso de onboarding estructurado. Los AEs no tienen proceso de multi-threading documentado ni requisito de economic buyer engagement. RevOps es el CEO part-time.
4
FLOW
Falla — Crítico
Los deals acumulan WIP en la etapa pre-propuesta (sin economic buyer = deals estancados). El handoff Sales→CS no tiene criterio de calidad → clientes con mala fit llegan a onboarding. CS no tiene señal de alerta temprana en semanas 1-8 → churn llega tarde.
5
SYSTEM CONDITIONS
Falla — Crítico
HubSpot instalado pero no configurado (stages sin exit criteria, campos clave vacíos). Sin semantic layer: los mismos términos significan cosas distintas para Sales y CS. Integración arquitectónica punto a punto con Google Sheets → datos duplicados y contradictorios. Forecast es ruido.
6
MANAGEMENT THINKING
Alerta
El CEO diagnostica "necesitamos más pipeline" cuando el sistema muestra que el cierre está roto. Hay conciencia del problema (por eso contratan consultoría) pero el modelo mental de "más top-of-funnel" es incorrecto. Receptividad alta → riesgo bajo de resistencia si se presenta el diagnóstico correcto con datos.
4
Scoring de Madurez — 4 Capacidades (escala 1-4)CAP 1
Customer Value
from Insights
Customer Value
from Insights
1
No existe loop de feedback producto↔revenue. Win/loss no se analiza. No hay ICP document. CS no alimenta insights de churn al producto ni a Marketing. La voz del cliente no tiene canal estructurado.
Next step → Instalar win/loss analysis mensual, ICP escrito, CS feedback loop a producto.
CAP 2
Revenue Generation
Efficiency
Revenue Generation
Efficiency
1
Win rate cayó de 25% a 16% en 6 meses. Deals paran por falta de multi-threading. No existe proceso de expansión. CAC payback subió a 18 meses. Forecast inutilizable (±38%). El pipeline management no tiene fundamentals.
Next step → Stage exit criteria, MEDDIC/SPICED lite, economic buyer gate, expansion motion.
CAP 3
Enablement
Enablement
1
CRM instalado pero no configurado. CS sin herramienta dedicada. Sin data spine (Google Sheets ad hoc). Sin semantic layer. Sin RevOps dedicado. Integración en arquitectura 1st Age (punto a punto). La infraestructura no puede soportar el crecimiento objetivo.
Next step → Configurar HubSpot, contratar RevOps, implantar CS tool (Vitally/Gainsight Essentials), data definitions.
CAP 4
Governance &
Execution
Governance &
Execution
2
Cadencia de reuniones existe (semanal ventas, mensual negocio) pero sin estructura ni output. El CEO tiene conciencia del problema y urgencia. Sin DACI ni decision log. Sin WIP limits. Punto: hay voluntad política, falta el sistema.
Next step → Formalizar weekly revenue review con agenda fija, DACI para top decisiones, decision log.
Restricción habilitante: Las capacidades 1, 2 y 3 están en nivel 1. La regla del marco: fix the weakest enabling constraint first. En NovaSuite, CAP 3 (Enablement/Infraestructura) es el suelo. Sin stage exit criteria en CRM y sin RevOps dedicado, cualquier mejora en CAP 2 (Revenue Efficiency) o CAP 1 (Insights) es imposible de medir o sostener. Governance (CAP 4) en nivel 2 es positivo: hay voluntad política para hacer los cambios.
5
A3-Lite — Problema prioritario #1: Win rate en caída libreProblema (específico y medible)
Win rate SQL→Cierre cayó de 25% a 16% entre Q3 2025 y Q1 2026 en el segmento mid-market. Los deals se paran de forma consistente en la etapa pre-propuesta: propuestas enviadas sin que el economic buyer haya sido contactado.
Estado actual (datos)
Q1 2026: 3 AEs, promedio 12 deals activos/AE. Win rate 16%. Etapa "Propuesta enviada" acumula 60% de WIP (deals estancados). HubSpot no exige contacto con economic buyer como requisito para avanzar. No existe mutual action plan. Pérdidas categorizadas como "sin decisión" en 70% de casos perdidos (campo no estructurado).
Causa raíz (5 Whys)
El economic buyer no está involucrado antes de propuesta porque los stage exit criteria no exigen su contacto. HubSpot no tiene campos obligatorios de multi-threading. Los AEs saben que deberían multi-threadear pero el sistema no lo requiere ni lo mide. Ver 5 Whys detallados en sección 6.
Contramedida
Implementar gate de economic buyer como requisito obligatorio para avanzar de "Discovery" a "Propuesta" en HubSpot: campo "Economic Buyer contactado" (fecha + nombre) requerido. Adoptar SPICED-lite como framework de calificación. Añadir Mutual Action Plan (MAP) como documento anexo en cada propuesta.
Implementación
Propietario: Head of Sales + RevOps (por contratar)
Plazo: 2 semanas para config HubSpot + 1 sesión de coaching de 2h con AEs
Recursos: 8h de configuración HubSpot + 2h formación
Coste: Interno; sin herramientas adicionales
Plazo: 2 semanas para config HubSpot + 1 sesión de coaching de 2h con AEs
Recursos: 8h de configuración HubSpot + 2h formación
Coste: Interno; sin herramientas adicionales
Check (¿cómo sabemos que funcionó?)
Métrica: Win rate SQL→Cierre
Target: Recuperar a ≥20% en 60 días (2 ciclos de ventas)
Stop-rule: Si en 30 días el % de deals con economic buyer <50%, revisar adopción (coaching issue, no proceso)
Frecuencia: Pipeline review semanal, con campo EB visible en dashboard
Target: Recuperar a ≥20% en 60 días (2 ciclos de ventas)
Stop-rule: Si en 30 días el % de deals con economic buyer <50%, revisar adopción (coaching issue, no proceso)
Frecuencia: Pipeline review semanal, con campo EB visible en dashboard
6
5 Whys — Win rate: de 25% a 16% en mid-marketWHY 1
¿Por qué cayó el win rate del 25% al 16%?
Estamos perdiendo más deals en la etapa de propuesta por "sin decisión" — el economic buyer no estaba involucrado y el deal pierde momentum.
WHY 2
¿Por qué el economic buyer no está involucrado en la etapa de propuesta?
Los AEs hacen toda la discovery con el champion (rol técnico) y no ascienden al economic buyer hasta que la propuesta ya está enviada — demasiado tarde.
WHY 3
¿Por qué los AEs no involucran al economic buyer antes de propuesta?
El proceso de ventas actual no define cuándo ni cómo debe ocurrir el contacto con el economic buyer. No hay un paso explícito de multi-threading en el playbook.
WHY 4
¿Por qué el proceso no define el multi-threading?
HubSpot no tiene stage exit criteria con campos obligatorios. Los AEs pueden avanzar un deal a "Propuesta" sin registrar contacto con el economic buyer. El sistema no impone el comportamiento.
CAUSA RAÍZ
¿Por qué HubSpot no tiene stage exit criteria con multi-threading?
Los stage exit criteria nunca fueron definidos más allá de "propuesta enviada". Sin RevOps dedicado, nadie ha sido responsable de configurar el CRM como herramienta de proceso, no solo de registro.
7
Auditoría de Alineación — Objetivo exec: NRR de 94% → 110%| Función | Métrica propia (hoy) | ¿Contribuye a NRR? | ¿En comp? | Gap de alineación |
|---|---|---|---|---|
| Sales (AEs) | Nuevos contratos cerrados (€ARR) | No | No | Comp 100% new logo. No retención ni calidad de fit → incentivo a vender a ICP incorrecto |
| Marketing | MQLs generados / leads | No | No | Sin SAL rate, sin pipeline influenced. Marketing optimiza volumen, no calidad. Resultado: leads que se van en mes 4-6 |
| Customer Success | NPS trimestral | No | No | Sin expansión en comp, sin time-to-value, sin health scoring. 2 CSMs para 180 cuentas sin herramienta = gestión reactiva |
| Producto | Features shipped | Indirecto | No | Sin adoption depth tracking. Sin señales de expansión (usage thresholds) alimentadas a CS/Sales. Roadmap no ponderado por retention impact |
| CEO/RevOps | ARR total (intuición) | Parcial | N/A | Sin data spine. Sin dashboard compartido. Sin definiciones consensuadas de churn/expansión. El CEO ve una realidad; CS ve otra |
Patrón de misalignment clásico: Sales comp = 100% new logo, CS comp = NPS, Marketing comp = MQL volume → Nadie tiene incentivo directo en NRR. El objetivo del CEO es NRR 110% pero ninguna función lo tiene en su métrica primaria. Behavior = f(Metrics, Visibility, Frequency, Compensation). Sin cambio en comp, el NRR no se moverá por voluntad.
8
Roadmap de intervención — 90 días para estabilizar el sistemaAhora · Fundamentals
Semanas 1-4
- Definir ICP por escrito (3 atributos firmantes + 3 descalificadores): workshop de 4h con Sales, CS y CEO
- Configurar HubSpot: stage exit criteria + campo economic buyer obligatorio antes de Propuesta
- Instalar weekly pipeline review (30 min, agenda fija, output: 3 decisiones escritas con owner)
- Definir 5 métricas compartidas con definición escrita: MQL, SAL, SQL, TTV, NRR
- Iniciar búsqueda RevOps (Senior IC, 60% proceso, 40% datos)
Siguiente · Adoption
Semanas 5-8
- Implantar herramienta CS básica (Vitally o Gainsight Essentials) con health scoring automático
- Diseñar onboarding estructurado: hitos de valor semanas 1, 4 y 8 con criterio de riesgo
- Lanzar win/loss analysis mensual: 3 entrevistas ganadas + 3 perdidas con template estándar
- Instalar expansión motion: QBR-triggered upsell process para cuentas >6 meses
- Alinear comp CS: añadir métrica de expansión pipeline en OKRs (pre-cambio formal comp)
Después · Optimization
Semanas 9-12
- Construir shared dashboard RevOps: pipeline, NRR, TTV, CAC payback — single vision of truth
- Implementar DACI formal para top-5 decisiones recurrentes (ICP changes, stage criteria, comp)
- Rediseñar comp Sales: añadir retention quality metric (% clientes activos a 6 meses)
- Lanzar outbound diagnóstico: con ICP y proceso de cierre ya fijos, medir SDR conversion
- Evaluar integración arquitectónica: migrar de Google Sheets a HubSpot como single source + semantic layer
9
Strategy Scorecard Rows — GOAL → LEVER → OWNER → METRIC → STOP-RULE| Goal | Lever | Owner | Metric & Target | Stop-rule |
|---|---|---|---|---|
| Win rate: 16% → 22% | Gate de economic buyer + SPICED-lite en HubSpot | Head of Sales | Win rate SQL→Cierre >20% en 60 días | Si % deals con EB contactado <50% en 30 días → coaching issue, no proceso |
| Churn mes 4-6: 22% → <10% | Onboarding estructurado con TTV definido en semanas 1-4-8 | CS Manager | TTV ≤ 30 días para el 80% de cuentas nuevas | Si TTV >45 días en >30% de cuentas en Q2 → revisar fit de ICP, no solo onboarding |
| Forecast accuracy: ±38% → ±15% | Stage exit criteria + pipeline review semanal estructurada | CEO + RevOps (hire) | Forecast variance <15% en Q2 2026 | Si variance >25% al mes 2 → diagnóstico de data quality antes de continuar |
| NRR: 94% → 110% (12 meses) | Expansion motion QBR-triggered + comp CS | CS Manager + CRO | Expansion pipeline €150K/trimestre en Q3 2026 | Si expansion pipeline <€50K en Q3 → revisión de ICP y health scoring antes de Q4 |